日本丰田汽车公司首创了什么生产方式_日本丰田汽车公司首创了什么生产方式呢

日本丰田汽车公司首创了什么生产方式_日本丰田汽车公司首创了什么生产方式呢

       大家好，今天我想和大家分享一下我在“日本丰田汽车公司首创了什么生产方式”方面的经验。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了整理，现在就让我们一起来学习吧。

1.丰田汽车的成功运作模式是什么?

2.改变世界的机器的读后感

3.日本丰田公司提出了什么方法对供应链的发展起到关键作用

4.丰田企业模式。希望有具体详细“无微不至”的资料。包括视频和文字提供！谢谢。

5.丰田生产方式的作者简介

6.丰田模式---精益生产

丰田汽车的成功运作模式是什么?

       JIT生产方式的基本思想是’只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品’，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

       JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据’看板’向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

       JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

       1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

       2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

       3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

       4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

       5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

       6．机器损坏低。

       7．批量小。

       为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

       1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

       2．尽量采用成组技术与流程式生产。

       3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

       在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

       JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

       JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

       JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

       JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

       JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

       近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

       JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

改变世界的机器的读后感

       由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

       关键原则

       1、建立看板体系

       就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。

       2、强调实时存货

       依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

       3、标准作业彻底化

       他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

       4、排除浪费、不平及模糊等

       排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

       5、重复问五次为什么。

       要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。

       6、生产平衡化

       丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

       7、充分运用“活人和活空间”

       在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。

       这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

       8、养成自动化习惯。

       这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

       9、弹性改变生产方式。

       以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

日本丰田公司提出了什么方法对供应链的发展起到关键作用

       　生产力的状况决定生产关系的性质。生产力的进步需要生产关系的进步来推动，而生产关系的进步则取决于生产因素和生产方式。大家都知道生产因素就是人和机器，比较稳定。而生产方式恰是推动生产力进步的要因。

       　二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于汽车工业。第一次由福特兄弟和通用汽车开创世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先的单件生产方式转变成大规模生产方式，其最大成果是，美国很快控制了世界经济。

       　第二次由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速腾飞，成为世界经济第二大强国。

       　“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。当今已经是微利时代，不具备精细经营能力的企业没什么竞争力可言。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。

       　通过消除一切形式的浪费来降低成本。这里所讲的浪费涵盖的内容较广，它不仅仅是指企业内部生产上的浪费，而是包括供应链上从源头企业到最终消费者的整个流通过程所产生的一切浪费。如订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费、原材料不合格产生的浪费、交货期不准造成的浪费等等。为避免上述问题的产生，需要在实施的过程中进行精心的策划，有序的实施，有效的促进人员的进步等。精益生产方式把生产中的一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，已持续改善来消除浪费，进行全员精益生产意识的培训。

       　同样先进的管理体系在同一个国家来应用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都可以做到的，也都能见到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。这些方式只能够自己磨练，无法从其他企业模仿。这是企业竞争力的核心。这是一种无影无形的`东西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生产方式融入到企业骨髓里的基础上加以改善才会变成自己的，真正受用的东西。通过阅读这本书我的具体认识和感悟是如下几点：

（1）管理的本质： 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”

（2）管理者的职责： 管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。“如果一个企业未能取得应有的绩效，公司完全有理由去更换一名新的主管，而不是去辞退员工。”

（3）目标管理： 企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。

（4）人力资源： 人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。

（5）领导力： 领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

（6）企业的社会责任： 企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。

        （7）企业文化： 好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。

        （8）责任胜于能力： 意识到责任可以使人工作更有主动性，团队也会因个体的责任感变得充满激情和活力，责任心决定态度，用心对待每一个工作，集腋成裘；责任胜于能力，履行职责才能让能力展现最大的价值；责任创造卓越，工作中要注重细节，养成用心做事的好习惯，承担责任拒绝借口，最大限度的去减少公司的损失。

丰田企业模式。希望有具体详细“无微不至”的资料。包括视频和文字提供！谢谢。

       日本丰田公司提出了对供应链的发展起到关键作用的方法有精益生产、丰田生产方式。

       1、精益生产：丰田公司强调通过消除浪费、提高效率和质量来实现生产的最优化。这种思想被广泛应用于供应链管理中，通过优化生产流程、降低库存和提高产品质量等方式，来提高供应链的效率和响应速度。

       2、丰田生产方式：丰田生产方式是一种以人为本、以持续改进为核心的生产方式，它通过合理的生产计划、精细化的生产管理和员工的积极参与来实现生产的最优化。这种思想也被广泛应用于供应链管理中，通过与供应商的紧密合作和员工的积极参与，来实现整个供应链的优化和持续改进。

丰田生产方式的作者简介

       丰田模式：

       丰田主义的产生背景

       “丰田之路”(TW，The toyota Way，也被译为“丰田模式”或者“丰田方式”)。 丰田主义产生的背景，要从福特创立的福特汽车公司开始。福特创立的流水线生产方式，影响了整个资本主义世界的生产方式，发达国家从此进入工业化大生产时代，史称“福特主义”时代。从1920年代起，直到1970年代，主导了世界工业生产60年。而终结了“福特主义”的，正是后来居上的丰田，及其首创的“丰田方式”，在欧美又被称为“丰田主义”。 丰田的开端，始于学习福特的管理方式，但丰田的创始人并没有停留在原地，而是敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬。 按照福特的生产方式，每一个工人都是流水线的一部分，无需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，从上游到下游，工作简单易行，互不打搅。但丰田从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。丰田的原则包括，过量生产，过量原材料存储，等待时间过长等都是必须被解决的问题。而正是这些理念，彻底打破了福特主义大而全的生产组织理念。 这就是丰田主义的产生背景。

       [编辑本段]丰田主义的优势及影响

       精益生产理论

       由于一系列历史偶然因素，战后日本占主导的企业从来没有完全采用福特主义， 相反，它们发展了精益生产方式。沃麦克等学者认为这种生产方式将要取代大规模生产和手工生产，成为21世纪标准的全球生产体制。精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。 精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。 在精益生产方式中，随着信息处理资源越来越掌握在企业一线工作区域，工作团队的自主权增加，企业内部协调信息发生了从中央集中处理到分散处理的范式转换。同时信息技术有助于打破分割设计、生产、营销和管理等职能的等级制障碍，从而使这些部门中的任何一个人员，不需要经过等级制的纵向渠道就可以相对容易地获得其他部门的信息。这样，传统的M型管理和控制结构不断削弱并趋于扁平化。

       丰田供应系统

       所谓的精益生产，其实就是质量第一，而所谓的零部件库存为零，就是减少了库存环节以及二次运送的费用，相比起制造质量，显然重要程度不同。精益生产，说穿了就是制造过程控制，包含了供应环节。但是后来的供应商一体化，造成了丰田的困境。所谓的精益生产，因为利益关系，已经丧失殆尽。 为什么会出现这种独特的供应体系？其实，哪个企业不是追逐利润的？二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。当时人们把丰田车叫做垃圾车。丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。直到让美国市场成为自己最大的市场。 当时的丰田车跟美国通用福特车相比，就好比今天拿自主品牌跟丰田比一样，品牌溢价能力几乎没有。丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。所以，所谓的精益生产模式中，供应商的配合非常重要。 也正是因为历史如此，以后的丰田也对供应系统格外在意。发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。 这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响。

       [编辑本段]丰田主义的危机

       2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。 “日本制造”这块牌子几十年来在世界市场中，可谓是有口皆碑，早就是高品质的代名词了。日本汽车更是打遍天下无敌手，在欧洲、美洲都有极好的声誉。每年多项国际汽车品质综合评比中，优胜者均是日本车系为主，能够上榜的欧美品牌寥寥无几。日系几大汽车公司强力展开攻势，连年攻城夺地，海外市场份额稳步扩大，对欧美本土车商形成极大的威胁。从2008年全球经济危机开始，欧洲美国几大汽车公司纷纷告急，直至申请破产保护，日本车商虽然也遇到销售大幅下滑的危机，但手中仍有大笔的现金可供周转，经营状况远远好于其竞争对手。谁料想，天有不测风云，2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。 在美国交通部有关管理部门的巨大压力下，丰田先后宣布了对数款车型全面召回，并停止数款车型的生产和销售，其中包括最受消费者欢迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的丰田公司产品分布在欧洲、北美洲和亚洲市场，召回数量截至1月28日已经达到5百30万辆。与此同时，各地车商已经停止销售被召回款型的汽车，很多车主开始与车行交涉如何处理可能有问题的车辆。几大汽车出租公司已经宣布所有丰田汽车均被停止使用。而多年来被日本车压得喘不过气的美国车商，纷纷兴高采烈地宣布补贴政策，扬眉吐气欢迎丰田的客户转向使用它们“没有问题”的产品。而最令丰田公司头痛的，是美国媒体上弥漫的对丰田产品的不信任，这可能对消费者信心产生极大的影响。而这一切都是丰田汽车进入北美以来前所未有过的。 问题的根源，就在于汽车的加速踏板，也就是平常所说的“油门”。美国的交通安全管理部门接到消费者投诉，若干款型的丰田产汽车出现了加速异常的情况。具体的问题，是汽车在行驶中，会出现突然自动加速的情况，或者在驾驶员已经松开油门减速的情况下，速度自动继续上升。在管理部门与丰田公司交涉后，丰田于去年宣布，问题是由于驾驶员脚下的脚垫向前移动，导致加速踏板工作异常。丰田在去年提供解决的方案，就是简单地“拿走脚垫”。看起来一个很简单的问题，但耐人寻味的是，丰田于去年年底宣布大规模召回某些款型车辆，专门修理“问题脚垫”。直到今年，在美国交通安全管理部门的持续压力下，丰田终于承认，除了脚垫有问题，加速踏板自身也有质量问题，有可能会导致汽车在行驶中速度失控。 这一事件下一步将向哪里发展，尚不得而知。但有些美国媒体大肆宣传的“是否丰田还可以被信任”，甚至“日本产品是否还可以被信任”的观点，却不能不令人怀疑，是否有落井下石，借机打击报复竞争对手的嫌疑。当然美国消费者也不傻，好坏还是心里有数的，不会听风就是雨。丰田出了事，据报道，很多买主就一窝蜂奔着本田去了，足见消费者对日本汽车的信任。暂且撇开这些是是非非不谈，这一简单事件背后，却有着现代工业经济史上一段重大的历史背景。 从丰田公司这边看，一家以高质量产品著称的汽车制造商，会在一个小小的加速踏板上翻了船，导致要召回5百多万辆车，蒙受巨大损失，同时股价下跌，市场被对手挤压。而最关键的是失去了很多消费者的信赖。

       召回事件的进一步发酵

       一波未平，一波又起。日本丰田汽车公司的“普锐斯”(Prius)混合动力车刹车故障“浮出水面”、墨西哥市场召回7款车型，丰田可谓“雪上加霜”。 作为代表丰田未来发展方向的明星车型，普锐斯为丰田在全球赢得了巨大声誉，但现在由于刹车故障，光环黯然失色。专家指出，丰田2002年以来大幅降低成本的举措可能已伤及其质量根本。 普锐斯曝刹车问题 日本国土交通省官员太田诚也(音译)3日说，国土交通省自去年7月以来已接到14起关于丰田油电混合动力车型“普锐斯”刹车故障的投诉。丰田表示，截至去年年底，它已接到日本经销商转来的77起关于普锐斯的投诉，美国有8起。而美联社报道，美国国家公路交通安全局迄今已接到约100起关于“普锐斯”刹车故障的投诉。 据悉，日本国土交通省已要求丰田公司对这些投诉展开调查，但尚未收到丰田公司的正式报告。 据报道，丰田执行副总裁佐佐木真一3日拜访了日本经济产业大臣直岛正行和国土交通大臣前原诚司，就汽车召回事件、普锐斯被投诉情况及公司对策等作了汇报。在随后举行的记者招待会上，佐佐木真一被问及丰田是否将召回普锐斯车型。他表示，目前事件还在调查阶段，是否召回取决于最终调查结果。 据悉，被投诉存在质量隐患的是去年5月份开始销售的新款混合动力车普锐斯，全部产自日本国内，这款车型不属于这次召回的8款车型之列。 “明星车”光环失色 中国汽车工业协会提供给《经济参考报》的数据显示，普锐斯2009年共在中国销售271辆，2008年为899辆。丰田汽车(中国)投资有限公司在接受《经济参考报》记者采访时表示，第二代普锐斯2005年下线，2006年开始在中国销售，至今共销售了3500台左右。 普锐斯被公认为目前全球最先进的混合动力车型。而全系车型的混合动力化则是丰田未来的重要目标。按照丰田的计划，到2020年，混合动力车将占据丰田全球销量的30%。而中国市场的开发已经提上了日程。虽然在中国销量很少，但普锐斯已经成为“混合动力车”的代名词，对丰田的品牌提升起到了很大的作用。 但是，刹车这种机械故障给这款“明星车”蒙上了阴影。 丰田的刹车系统不是第一次出现问题。2009年4月，由于刹车故障，广汽丰田汽车有限公司召回近26万辆凯美瑞。截至当月20日，共索赔1249件，有事故发生，但未发现人员伤亡。 丰田汽车(中国)投资有限公司公关负责人徐一鸣在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯刹车故障是否由于通用件问题引起正在确认当中，现在只能是一种猜测。 徐一鸣表示，“中国路面上跑的都是第二代的普锐斯，出现问题的第三代普锐斯还没有引进到中国。”但他表示，丰田计划今年早些时候将第三代普锐斯引进中国，申请手续还在进行当中。“相比第二代普锐斯，第三代是一款全新改款的车型，其油电混合系统更加强化，尺寸更大、动力性能更高。但两者的刹车系统由于有区别尚需要进一步确认。”徐一鸣说。 汽车资深分析师贾新光在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯的新能源部分并没出问题，这次遭到投诉的主要是机械故障。但这很可能只是“冰山一角”。 美国调查没完 路透社2日援引美国运输部长雷拉胡德的话报道：“我们对丰田的调查还没完。” 据悉，美国国家公路交通安全局眼下对数年前丰田电子控制系统调查文件重新审核。 美国运输部长雷拉胡德3日说，他打算就“召回事件”对话丰田汽车总裁丰田章男，确保丰田公司意识到美国政府对丰田汽车安全性感到忧虑。 丰田公司2日晚宣布，因油门踏板缺陷召回墨西哥市场上产于2007年至2010年的7款车型，涉及车辆具体数量尚不清楚。 丰田汽车南非子公司3日也表示，随着母公司汽车召回风波扩大，该公司所销售的部分汽车可能牵涉其中。 而韩国政府3日发表声明，命令丰田公司召回444辆在韩国经“灰色渠道”销售的汽车。 “成本杀手”埋隐患 据记者了解，被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。 贾新光指出，现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品。现在看来，渡边犯了“两大罪”。有人说丰田大规模召回是盲目扩张的结果，但实际上是削成本在前，伤及到质量。因为丰田2001年之前就一直在降成本，所以简单的减少已经不可能了。降成本本身不是坏事，但是成本和质量有些时候是有冲突的，中间要找一个平衡。 因刹车存缺陷 丰田拟召回约27万辆新普锐斯 丰田计划在美国和日本召回大约27万辆新一代普锐斯混和动力车以修复刹车问题。此前有逾100名驾驶员投诉其存在刹车过慢的问题。普锐斯是日本去年最畅销的车型。 虽然与丰田在美国遭遇的投诉比起来，日本的投诉数量可谓微不足道，而且似乎也没有与此相关的致死事故，但相关报道，加上对丰田此前在美国处境不怎么关注的日本媒体也开始大肆报道此事，都显示出这家汽车厂商需要开辟公关新战线以拯救自身声誉。 丰田在全球的优势地位一直令日本全国上下引以为傲，直到现在，丰田在全球实施召回行动所引发的震荡相对来说还没有影响到日本。日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers Association)周一发布的数据显示，1月份日本出售的新乘用车中，近一半为丰田车，这彰显出丰田在日本的统治地位。就在丰田在美销售下滑的同一个月，其在日本的销售同比增幅超过了市场总体增长率。 丰田称，它正在调查数十起去年年底接到的投诉，这些投诉可能意味着丰田在北美和日本极受欢迎的普锐斯混合动力车的刹车存在缺陷。客户抱怨说，刹车在崎岖或冰雪道路上反应很慢。 日本交通省证实，去年7月东京附近的千叶县发生了一起交通事故，一辆据称刹车有问题的普锐斯从后面撞上一辆等红灯的汽车，后者又与另外两辆车追尾。事故中有两人受伤。日本交通省官员说，我们于去年8月要求丰田调查这起事故的起因。丰田发言人周三晚间说，根据公司从经销商那里获得的信息，没有收到任何事故或伤害报告。 交通省官员迅即指出，其召回部门每年会接到逾5,000起车辆投诉，如果投诉涉及交通事故，该部门会例行要求汽车厂商调查车辆是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期间，交通省共接到13起普锐斯车主的投诉。 据日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers' Association)统计，1月份普锐斯日本市场销量增长了将近3倍，至22,306辆，连续第8个月占据月度销售榜榜首。

       最新事态

       丰田将在全球召回约43.7万辆问题混动车。 2月9日，因为油门踏板存在故障隐患，丰田汽车公司称将在全球范围内召回约43.7万辆普锐斯和其他型号的混合动力汽车。 丰田汽车公司总裁丰田章男(Akio Toyoda)9日在新闻发布会上表示：“我为丰田公司因产品质量和安全问题给众多客户带来的麻烦和忧虑表示道歉。” 丰田汽车9日下午将向日本国土交通省申报召回混合动力车新款普锐斯。日本国内召回对象将超过19万辆。此外，丰田还将宣布召回混合动力车“SAI”、雷克萨斯HS250h等3款车型。日本国土交通省将在受理申报后公布召回内容。

       之前的大规模召回事件

       丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 此次召回的车辆分别有：2006年5月15日至2008年12月31日生产的凯美瑞384736辆、2008年5月15日至2008年12月31日生产的雅力士22767辆、2008年2月18日至2008年12月25日生产的威驰35523辆、2007年5月17日至2008年12月25日生产的卡罗拉245288辆。 根据召回报告，召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，因驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。 2009年12月28日，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，其中包括近7，000辆汉兰达，但并不承认召回与爬不上30度土坡有关，只表示是发动机机油软管可能出现漏油的问题。 据法制晚报12月28日报道，“爬坡门”事件牵动了许多汉兰达车主的心，而正在车主们怀疑这款“越野车”究竟能不能越野的时候，丰田突然宣布“因可能泄漏机油”而在中国市场召回近7，000辆汉兰达。 日前，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，已经成为议论焦点的汉兰达赫然在列。尽管丰田的召回声明中只是表示是发动机的机油软管可能出现漏油的问题，并不承认召回与“爬坡门”有关，但一些车友已经在网络上将此次召回当成了“爬坡门”事件中消费者的胜利。 自“爬坡门”事件以来，丰田一直没有就部分车主的质疑作出正式回复。实际上，此次召回声明是事件发生以来丰田第一条涉及汉兰达的消息，很容易被人当成是丰田对此事的某种回应。 据了解，汉兰达实际是一辆两驱车，相对于四驱的SUV，两驱型的优势是耗油少、价钱低廉，但是缺点就是越野性能不及四驱车。 在“爬坡门”事件中，由于汉兰达爬坡时车辆中心后移，使得提供驱动力的前轮与地面的摩擦力下降，出现干打滑而不前进的现象。 媒体称，不可否认的是，两次事件都对丰田在中国的声誉产生了消极的影响。此外，今年8月丰田已经经历过一次召回，当时，包括凯美瑞、卡罗拉、威驰和雅力士在内的68，000多辆汽车因电动车窗问题而被召回。这样一来，丰田在中国的产品线中，最流行的几款车型今年都遭遇了召回。

       召回大事记

       1月21日 丰田宣布召回约230万辆美国市场上的 8种型号汽车。 1月26日 丰田宣布暂停在美国销售 8种型号汽车，同时关闭部分生产线。 1月28日丰田再次宣布在美国市场召回109万辆汽车。 1月28日 丰田宣布从中国市场召回7.5万辆汽车。 1月29日 丰田宣布从欧洲召回180万辆车。 2月2日 丰田宣布从中东、非洲和拉丁美洲国家 召回18万辆车。 2月4日丰田承认普锐斯刹车系统出现问题， 宣布在日美召回27万辆车。

       召回事件的损失

       丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等，十年前著名的福特轮胎召回案使福特损失了几十亿美元，可以想到丰田这次付出的代价。丰田去年可谓祸不单行，金融危机爆发后美国车市惨跌，丰田也没能幸免，北美份额大降30%以上，前后赔进去几十亿美元，造成了丰田70年以来的首亏，这次召回事件必将极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。 著名咨询机构“日本高级研究”经理远藤功治估计，丰田停销停产期间，营业利润将每月至少损失5.53亿美元。“我本预计，丰田2009年营业利润达到11亿至22亿美元，但受停销停产影响，这一数字可能降为零或变亏损。”远藤说。而摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。 丰田公司常务董事伊地知隆彦2月4日在东京对媒体说，公司已在2009财年(截至2010年3月31日)决算中，列入近20亿美元“召回事件费用”。除厂家要付出大量召回支出之外，全球消费者的时间损失更是惊人。假设完成召回每辆车仅需一个工时，全球消费者为之消耗的往返、等待时间也将是数千万个小时的天文数字。 召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《温莎之星》专栏作家克里斯·多伦指出：“没有质量，就没有丰田公司。该公司为了追求市场份额，牺牲了品牌，需要多达数年的努力才能弥补回来。” 丰田陷入泥潭谁最获益？ “我们大多数人对大规模召回并不意外，让我们惊讶的是，这么长时间才发生！”日本全球汽车市场研究公司Fourin的分析师福田正弘说，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。在丰田前总裁渡边捷昭带领下，丰田实行积极扩张战略，在2008年首次击败通用，登顶全球销量冠军，2009年蝉联冠军，可惜还没有坐稳就遭受了重创。 丰田“形势不妙”为竞争对手带来机遇。最新数据显示，受召回事件影响，丰田公司1月在美国的销量同比下降16%，是该公司自1999年以来首次在美国月销量跌破10万辆，而福特和通用则分别上涨24%和14%。从目前的销售情况来看，福特汽车公司无疑成为最大的受益者。有分析人士评论，由于担忧丰田车的质量问题不愿购买或者受到暂停销售影响而无法购买，美国消费者很有可能转向口碑较好的福特汽车。 随着丰田汽车召回规模不断扩大，有的竞争对手已开始“落井下石”。在美国，通用公司已迅速出击，趁机向丰田车主提供60个月无息贷款、1000美元购车首付“礼包”和最高1000美元的提前还款资金等优惠措施，拉拢丰田客户。 福特也针对原丰田客户给出了1000美元的优惠折扣。在北美市场表现可圈可点的韩国现代汽车，也针对丰田车主推出了1000美元的购车优惠。日本一家咨询机构分析师迈克尔·廷德尔说，其他制造商都将迎来机会，本田、日产受益将尤其明显，“亚洲制造商会脱颖而出”。 丰田会不会动摇“日本制造”？ 在海外市场忙于危机公关的丰田，暂且在“老家”日本市场吃到了一颗定心丸。刚刚购置了一辆丰田新车不久的小林先生表示，丰田多年累积下来的品牌价值仍然值得信赖。但此次召回事件，对于事事求精的日本而言是个不小的打击。日本热门论坛上出现了很多“日本制造危了”、“丰田在透支信用”、 “重塑日本制造”等主题的帖子。 日本媒体也陆续发表文章称，召回事件伤害的绝非丰田一家。日本《东京新闻》说，日本制造业向来以高品质著称，丰田的信誉受损，甚至可能摧毁日本制造业的信心。本田公司执行副总裁绀户公一3日说，丰田是日本汽车业的排头兵，从这个意义上说，“我们有些担心这会对其他日本汽车品牌带来打击”。也有专家认为，日本制造业在全球的竞争力仍然很强，此次事件不会波及整个日本制造业。

       大规模召回导致丰田股价一周累计下跌15%

       在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模召回事件在上周重创丰田汽车公司的股价。上周，该公司股价连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。 1月27日，丰田汽车宣布停产8款在美出售车型，其中含有丰田非常畅销车型，导致美国民众加深对丰田的担忧，当日该公司在纽约市场股价大跌超过8%，收在79.77美元。 在东京股市，日经225种股票平均价格指数上涨1.6个百分点，而丰田股价重挫4.3%。而日本本田汽车和日产汽车股价分别上涨3.3%和2.8%，韩国现代汽车涨幅达4.1%。高盛集团在日本的汽车行业分析师由泽古田(音译)认为：“如果丰田销量长期不振，本田、日产和福特将受益。” 1月28日，投资者继续抛售丰田股票，丰田汽车在东京股市股价下跌3.9%至3560日元。

丰田模式---精益生产

       大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。

       作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得德鲁克各树一帜，并驾齐驱。

丰田汽车公司第一辆采用大量生产方式生产的车型是?

       精益制造方法和管理方法

        杰弗瑞·莱克博士，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益 企业 与供应链管理咨询公司的创办者，他主持编写的《迈向精益:美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。

        提炼关键点：

        读书会的关键点-----1、理论模型、金句、案例（背景、案例复原、提炼总结）

        去除每一个不必要的动作！开足马力实现效率最大化！---满负荷运转！

        甄别哪些是创造价值的关键点？

        哪些是不必要的步骤？

        如何避免生产过剩？

        怎么样避免不必要的

        建立生产的连续流！

        单件流作业的优势：马上暴漏马上解决！缩短问题解决周期，利于风险管理！

        现场调研（现场有神灵---稻城和夫）

        大野圆圈，要像侦探一样去现场观察！

        构建学习型组织需要回答三个问题：

        1、你能否超越短期利益，着眼于长期愿景？

        2、你能否致力于提升员工合作伙伴的能力？

        关于员工：详细的背景调查，三轮面试

        裁掉员工是公司的巨大损失！帮助核心供应商解决问题！

        3、继任领导能否延续公司的文化基因？

        没有传承就失去了根本！

        缩短作业周期，减少不必要的环节

        发现问题解决问题的能力和意愿！

        第一部分 世界一流的丰田模式

        第1章 卓越的作业流程

        成功的秘诀:丰田dna的双螺旋

        丰田生产方式 与精益生产

        精益的误区

        永远存在改善的空间

        丰田模式:长期 成功之道

        第2章 全球最杰出的制造商:丰田家族与 丰田生产方式

        丰田家族:代代都展现一致的领导者

        丰田汽车公司 :做对世界有所贡献的事

        丰田生产方式 的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路

        核心原则:单件流

        改变世界的生产方式

        展现富创造力的精神接受挑战

        第3章? 丰田生产方式 的核心:杜绝浪费

        八大类未能创造价值的浪费

        传统的流程改进vs?精益改善

        丰田生产方式 架构图:以架构为基础

        以人为核心

        第4章 丰田模式的14项原则: 丰田生产方式 背后的文化基础

        丰田模式并非只是工具与方法

        第5章 绝不妥协的雷克萨斯

        一款新车，一个新事业单位

        倾听顾客心声与竞争标杆

        达成无可妥协的目标

        第6章 开创未来的普锐斯

        第一阶段:"普锐斯"车款的蓝图

        第二阶段:新世纪、新燃料、新流程

        21世纪的汽车:重环保，保护自然资源

        来自公司高层的支持

        第三阶段:加速研发计划

        新总裁与新使命:由"普锐斯"当开路先锋

        最后的15个月

        丰田的新产品研发流程

        其他历经实践的原则

        第二部分 丰田模式的14项原则

        第一类 原则长期理念

        第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

        比赚钱更重要的使命

        做有益于顾客的事

        别让事业决策伤害到信任与相互尊重

        以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

        丰田的使命说明与指导原则

        拟定坚定的目标，名留青史

        第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

        第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

        第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

        第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

        第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

        第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

        第14章 原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

        第15章 原则9:培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

        第16章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

        第17章 原则11:重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

        第18章 原则12:亲临现场，彻底了解情况(现地现物)

        第19章 原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见;实施决策时要迅

        第20章 原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

        第三部分 把丰田模式应用于你的组织

        第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

        第22章 借助丰田模式建立精益的学习型 企业

       1935年8月，第一辆GI型号车研制成功。后成立汽车公司开始生产aa型轿车。

       丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。1937年（昭和十二年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

       在新落成的工厂，aa型轿车开始投产了，最初每个月的产量仅有150辆。

       好了，今天关于日本丰田汽车公司首创了什么生产方式就到这里了。希望大家对日本丰田汽车公司首创了什么生产方式有更深入的了解，同时也希望这个话题日本丰田汽车公司首创了什么生产方式的解答可以帮助到大家。